(五)“文化人”假设

20世纪80年代初期，企业、组织文化管理时兴起来，是威廉·大卫—— 日裔美国管理学家、管理学教授提出的理论。以组织文化为指导的人性假设就被称为“文化人”假设。他提出要用正确的组织文化引导人、约束人、凝聚人、塑造人。组织文化就是以主导价值观为核心的观念系统，以及与之相适应的管理制度和组织行为的总和。此理论也称“z理论”。其基本思想是：组织对员工实行长期或终身雇佣制，并对员工实行定期考核和逐步提级晋升制度；组织经营者不单要让员工完成生产任务，而且要注意员工的培训，培养他们能适应各种工作环境的需要，从而积蓄组织的内部人才资源，也为有志于得到提升的人员提供机会；管理过程既要运用统计报表、数字信息等鲜明的控制手段，也要注意对人的经验和潜在能力进行诱导；组织决策采取集体研究和个人负责的方式，由员工提出建议，集思广益，由领导者作出决策并承担责任；上下级关系融洽、平等；管理者对员工处处关心，让员工参与管理；大胆引进没有经验的新人员，因为新人员比较容易接受组织文化，不大会产生抵触或拒绝的态度，而管理者的关键就在于员工要认同组织文化。

二、人性假设理论的合理内核

西方管理心理思想都是在后者继承前者理论的基础上诞生的，虽然有不合理之处，但也有许多值得吸收的地方。

(一)“经济人”假设

“经济人”假设与x理论中科学管理的成分；这种理论改变了当时放任自流的管理状态；加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心；促进了科学管理体制的建立。

(二)“社会人”假设

“社会人”理论，带来了一种新型管理方式—— “参与管理”，这种管理方式在某种程度上可以缓和劳资矛盾。以这种管理方式为基础的斯凯伦计划—— 建议成立劳资双方联合委员会，共同商议降低成本、提高产量和质量等重大问题，并发动全体员工提出合理化建议。此外，还实行集体分红制度，超产部分按一定比例作为员工的集体奖励。由于这个计划提高了员工的“参与度”，使他们感到自己是组织的一部分，是为了共同的目的而工作，从而清除或减少了劳资对立，增强了归属感，大大提高了生产率，使企业扭亏为盈。一些企业还专门设立了所谓的“健康管理室”，用以作为调解公司内部纷争的场所。这些措施确实在激发动机、调动员工的积极性等方面收到了一定的效果。

(三)“成就人”假设

“成就人”假设相应的管理措施中，值得我们借鉴的方法：如何在不违反集体利益的原则下为员工和技术人员创造适当的客观条件，以利于充分发挥个人的才能；把奖励措施分为外在和内在两类，与我们所说的物质奖励和精神奖励有一定的类似，可以吸收其中对我们有用的奖励形式；这种假设中包含着组织领导人要相信员工的独立性、创造性的含义，对我们有很大启发。

(四)“复杂人”假设

其合理之处：“复杂人”假设及其相应的超Y理论强调因人而异灵活多变的管理，包含着辩证法思想，这对改善我们组织的管理是有启示作用的；此理论认为，应把上述三种理论结合起来，充分考虑个人、组织、正式组织与非正式团体、物质条件与社会心理因素、组织目标与个人目标等各项因素及其相互关系，根据具体情况采取相应措施；在组织任务不明确、工作混乱的情况下，须采取较严格的管理措施，反之则可采取授权形式，使员工充分发挥其主观能动性；管理者要善于观察员工之间的个别差异，根据具体情况采取灵活多变的管理方法。

(五)“文化人”假设

企业文化是管理者在对过去成功和失败经验进行总结的基础上营造出来的，不论企业文化的内涵如何，其结果都是一样的：员工的归属感，统一的经营、管理和用人的理念，企业的高凝聚力、高生产力、追求创新等。此理论有很多值得我们借鉴的地方，主要有以下方面：管理者要以身作则，严格遵守企业的各项规章制度，做好员工的榜样，把企业的价值观人格化，尽力营造出很强的企业文化氛围；遇到问题时，企业文化还提供了正确的途径来约束员工的行为，并对问题进行定义、分析和解决；编制员工手册并进行培训和示范，不断深化企业文化。因强调企业文化而获得成功的例子有很多，例如：深圳的华为公司就制定了《华为法》，将企业核心价值观用公司规章制度的形式固定了下来；又如近二三十年来在美国迅速崛起并有着快速的节奏、宽松的工作环境、崇尚个性自由的文化氛围的微软公司。