康师傅第三战为什么成(本站的咨询师之家为咨询师朋友提供同城聚会的场所)功？

　　从2000年开始，康师傅又开始了第二轮通路创新。这次不仅将通路下沉至县级市场，而且围绕终端实现了通路精耕。为此，康师傅年时间内在通路上投入了4000万美元。

　　现在康师傅在中国大陆分东南西北中5大片区，已有300多个营业点，近5000家经销商，55万个销售点，139个仓库。

　　此外，康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点，了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求做出反馈。

　　为了对通路精耕提供支持，康师傅对生产布局做出规划，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成(本站的咨询师之家为咨询师朋友提供同城聚会的场所)本的最佳组合。

　　在方便面产品结构上，康师傅从高端起步，向中端延伸，再向低端延伸，形成(本站的咨询师之家为咨询师朋友提供同城聚会的场所)了通吃的格局。

　　在品牌延伸上，康师傅逐步向小食品（雪饼）、饮料等领域延伸，也取得了不俗的业绩。

　　企业的适应度比做大做强更重要

　　卢泰宏先生曾经说，中国企业界和学术界曾经热烈讨论“先做大还是先做强”的命题。其实，对中国市场而言，更重要的命题是“对中国环境是否适应”。“大”或“强”在中国市场中都不足以决定其成(本站的咨询师之家为咨询师朋友提供同城聚会的场所)败或市场寿命，而只有适应程度或应变程度的高低才决定其公司的命运。如可口可乐、宝洁、大众、通用、安利等都是适应中国内地程度高的公司，而微软、跨国广告公司都是适应中国内地程度不高的公司；内地TCL、华为、娃哈哈、双汇、网易、步步高、夏新等是适应程度高的公司，而红酒业、银行业以及春都、乐华等是适应度不高的公司。

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