kaoshi 在2007/6/21 18:22:34发布说
 必要的心理学知识能让cio 的变革事半功倍。
过去整整1 年，kevin sparks 一直尝试让手下改变数据中心监控及支持方式，但他却一直不曾抵达变革的彼岸。倒不是他遭遇到了抵抗——至少不是公开的抵抗。在堪萨斯的蓝十字/蓝盾保险公司(cross and blue shield of kansas city)，他的it 员工都认同该安装自动化的监控软件，并配置一间集中的控制室和一套响应难题的标准流程，这些方案实现后会让工作处理比现在更高效。但是大部员工也都认为，这种变革有些“英雄主义”的味道。
“在智力层面上，逻辑总是占据上风，且每个人都会认同我们需要改变一些事情的观点。”sparks 说，他是公司副总裁兼cio。但是接下来他发现一个场景：自己在开会讨论变革时，会议室空无一人，应该坐在那里的人们都离开会场去扑救刚刚出现的各种“it 火灾”了。
“我告诉他们开会时，我需要他们的参与和想法，而且如果我们改变某些事情，他们以后就不必总陷于忙着救火的境地了。但是只要我们谈到通过自动化设备监控而非由他们亲自动手实施监控时，这件事情就沉默了下来。”sparks说。
为了帮助手下接受这些新的监控流程，sparks已把解聘员工从讨论议程的议题拿下——即便他提议的自动化和流程效率将最终降低对人力的需要。他提议的改变只是实施一个it 基础架构实验室（it infrastructure library）作业框架的一部分，这个实验室旨在提高组织的整体生产力，“我并不想让员工数量更少，只是想让现有的这些人做更多的事。”他说，不过叹气时流露出一股挫败感。
sparks 的员工好像并没有什么逻辑上的理由来拒绝这些变革，但是当cio把他们当作顽固不化的人而准备开除他们之前，cio 必须要明白一点——他们的问题就是你的问题，而你的问题也是他们的问题。
害怕变革的心理原理
也许，cio自己也会拒绝变革，你的拒绝会以不同的方式或不同的一套东西表现出来，所有人都常常会因为一些难于清晰表达的原因而拒绝改变自己的行事方式。
一旦意识到了这一点，就意味着你开始从科学的角度来看待变革这个问题了。过去几年间，大脑分析技术的提高已经允许研究人员跟踪某个想法在人脑里流动的能量轨迹，观察不同的人脑区域对某些特定想法的反应活跃情况，给人们带来了有关整体心理活动的人体机能的新理解，以及对人类对外界环境特定变化反应的新理解。
这一研究进展正在给领导力挑战带来非常急需的坚实科学基础。对于cio来说，领导力挑战常时间以来一直是个看不到希望的软肋，并且被可怜地定义为“变革管理”。人脑的电波图表通常不会撒谎，它表明人类对变化的反应是可以预测的，而且这种现象和规律是普遍存在的。理解人脑的化学反应和机能，能帮助cio减轻变革之痛，提高员工利用新方法的能力。
为何感到变革痛苦
变革会带来伤害。这和说“你是蠢蛋或倒霉蛋！”所造成的伤害不一样。管理者们往往把这种伤害当作员工某种情绪上的脆弱或苦恼，而不会当作真正的生理或心理不适对待，但人脑的波图研究证明了这一点。
变化会刺激人脑的前脑皮层，这个地方就像pc 里的ram 内存。前脑皮层的生理机制是快速而敏捷的，能够立刻控制逻辑上的多种思路，激发大脑的快速运算。但是像ram一样，前脑皮层的容量有限，在任务突然达到上限之前，它仅仅能够充裕地处理一小部分传进来的概念。待处理任务的激增会给人造成一种明显的不适感，并且会产生疲劳甚至怒火。这是因为前脑皮层和人脑原始的情绪中心紧密相连，即扁桃体结构，这个器官控制了人们面对压力时“或战斗或逃避”的各种反应。
前脑皮层很容易就会被消耗殆尽直至崩溃，因为它燃烧掉了很多高辛烷复合物“燃料”——主要包括新陈代谢需要耗费的大量葡萄糖或血糖。
既然运转前脑皮层需要消耗高能量，那么人脑宁愿会选择抛弃自己的“硬盘”存储器——基本中枢神经。后者有着更大的存储容量和小容量的燃料消耗，而不需要大量能量供给。这是人脑储存硬线连接式记忆（hardwired memory）和习惯的部分，而这些记忆和习惯则支配着我们的日常生活。
“基本中枢神经的大部分工作时间都在执行各种操作功能，它控制了各种基于习惯的行为，我们在做出这些行为时不必考虑什么，工作中很多这样的例子。”jeffrey m. schwartz 说，他是洛杉矶市加州大学医学院的精神病学专家。
基本中枢神经和前脑皮层之间的相互作用有助于解释sparks 的手下对他提议的变革加以抵制的原因。虽然不断救火需要耗费时间和精力，但每次救火的所有步骤是大同小异的，且令人欣慰；救火的成果产出也相对可以预测。sparks的员工按照自己的救火方式完成工作，他们的这种做法总是利用基本中枢神经，且比制造某个变革及让前脑表层发挥作用，相对要耗费更少的能量。
但变革遭遇抵制是不可避免的，尽管前脑皮层有自己的限制，但它也能够产生顿悟和洞察及实现自我控制。这就是我们之所以成为人的原因所在——我们具有感知自我习惯冲动的能力，并且做出有关习惯性冲动的行为。
“前脑皮层对于我们的行为具有极重大的影响，但是它不是具有完全决定性意义的因素。我们能够做出决定，决定我们想被自己的动物生理因素影响多少，”schwartz 说。
胡萝卜和大棒：裂痕所在
不幸的是，传统的变革管理策略更多是基于动物性培训，而不是基于人类心理学。领导者向那些顺从变革的人许诺奖金和升职（“胡萝卜”），而用不重要的岗位和工作上的潜在损失惩罚那些不遂己意的员工（“大棒”）。
尽管还没有结论性的科学研究完成，但是调研显示，人们在工作场所的主要动机不是金钱也不是职业升迁，而是对工作的个人兴趣、一个好的环境和与同事的合作关系等。奖金、提升和谴责的效果尽管是真实和可以衡量的，但都是暂时因素。
“胡萝卜加大棒的政策，在系统层面上可以发挥作用。举个例子，你给销售部门提供现金奖励以增加企业在拉丁美洲的客户数量，这一举措会让你在那里获得更多客户，但是在员工个人层面上讲，该策略未必奏效。我们的个人动机过于复杂，而且你只有给予手下那么多升迁机会才能保证情况保持良好势头。”david rock 说，他是咨询机构results coaching systems 的创始人兼ceo。
传统的“命令+控制”的管理风格也不会带来员工行为的持久改变。命令人们做出改变，然后告诉他们具体如何去做，这会激发前脑皮层和扁桃体之间一触即发的某个联系。“你越多尝试说服人们相信你是正确的、他们是错误的，他们就越会抵制你。”rock说。即使是善意的建议也会很快在前脑皮层引致警旗飘飘，警旗信号很快会变成该区域的超负载和疲劳透顶的情形。于是，大脑很快就会开始自我防御。“我们的大脑太复杂，以至于很少能够以确定相同的方式看待任何情形的变化。所以当我们从别人那里寻求建议时，我们已经在寻找该建议与我们自身经验或期望不匹配的方式了。”
cio 要注意自己的顿悟感受，并不断问员工决定采取什么行动，这些做法最后会帮助变革的过程保持顺畅 。
不是你的变革 是全体员工的变革
抚平前脑皮层防御状态的方法，就是帮助人们停止使用自己的解决方法，要关心那些导致他们前脑皮层发怒的说法。这些解决方法出现的瞬间，可以称之为顿悟或洞察，这看上去好像对前脑皮层有舒缓紧张的功效。
只需要看一看人们在此时的脸色如何就够了，然后你就能明白某些积极的东西正在发生，尽管科学家依然还不能确切地肯定那是什么。“人脑具备某种和洞察力相联系的嘉奖机制，我认为这一结论是合理的。”schwartz 说。
人脑扫描表明，在产生洞察力的时刻，人脑进行着数量极为巨大的活动，忙于建立很多新且复杂的联系。洞察的观点不必非得改变生活就可以产生令人开心的效果。
因为人类的大脑如此复杂和个人化，所以用某个体系方法催生很多人的“顿悟或洞察力”非常困难，所以耐心非常重要。rock 说：“你必须为变革描绘一幅广阔的远景画卷，然后克制住自己为员工弥补所有隔阂的欲望。必须由他们自己弥补这个缝隙。如果你过于拘泥细节，事实会证明你的做法会阻碍他们自己建立联系。”他说。
要学会在任何计划中都遗留一些漏洞，这对那些有野心倾向和过程导向的cio来说，尤其难以做到。cio一旦有这些野心倾向和过程导向，就意味着他们已经彻底思考过了某个战略和系统变革所涉及的全部细节，并且相信自己知晓实现目标的所有步骤。通常情况下，他们会确切告诉每个人应该如何做事，事必躬亲。
“当我拿出变革建议书时，很显然我明白为什么应该变革，于是当人们拒绝我的建议时，在说服他们的过程中，我倾向采取更加强势的态度。但是我在这种情形下，失去了一些人才。我们越努力地解释事情，他们的心结纠缠越多。”matt miszewski 说，他是威斯康星州的cio。
cio要为员工思考，这能防止他们的头脑与行动发生脱节。当出现脱节时，员工将不会投入必要的精力建立新的和人脑有关的、令人愉悦的联系，这些联系是变革行为所要求具备的。更糟糕的是，在那种情形下，员工可能不会把自己的精力集中在积极的方面，恐惧的信号被扁桃体广播至全身心，这会进一步加深他们对变革的排斥。
“不管我们是否集中大脑的注意力，这都是我们正在建立和强化的联系。如果我们的注意力集中在负面东西上，那些东西就会被建立和强化不好的联系。”schwartz 说。
从提问开始改变
为了努力把员工的注意力集中在顿悟和洞察的出现及改变他们的行为上，rock 使用了一些策略——自从这个专业领域开始出现之时，心理分析专家就使用了这些技术。他的办法就是问员工很多问题。
“当你问某人问题的时候，你正在让他的注意力关注在某个想法上。当人更多地注意某件事情的时候，就在大脑里建立了与之相关的更多的联系。”他说。
问问题让人们说出了自己的想法。而且根据大脑扫描的结果，说出想法会在大脑中产生更多的活动和联系，要比从别人那里听某个想法所产生的联系和活动要多。“让人们产生改变的最好方式就是用基本术语表述目标，然后问他们愿意如何实现这个目标。”rock 说。
richard toole 就用这种方式处理过一个有关离岸外包的变革难题。在如今的it 界，这是最能引起员工情绪激动的话题之一。当时，toole 是pharmerica 公司的cio，这是一家制药设备公司。两年前，他加入公司的时候，他得到一个命令——降低成本且提高应用程序开发员工的工作效率。外包和离岸显然是两个方案，但toole并没有一开始就对手下发号施令，他先是和手下展开了一系列的会议讨论。在会议上，他勾勒出变革的商业目标，并且讨论实现目标的各个选项方案。他回忆说：“我问他们有什么建议。之前，他们每个人都把外包当作自己开发设计工作的组成部分，甚至有人反对外包。现在，你可能会说我当时操纵了讨论，但并不是那样。因为即便是成本问题推动我们必须采纳外包方案，这依然不是最要紧的最终决策。”toole说，最后大部分员工更愿意接受把公司的某些开发工作部分外包到海外，他们的转变是因为他们一开始就在参与变革讨论，并在最终形成的决策上加入了自己的印记。
重复的快乐
一旦人们有了最初的想法或者顿悟——他们意识到变革是必要的，他们就需要重复经验感受，其目的在于强化顿悟和洞见，并且去体验从变革中得来的潜在快乐。这种复杂的人脑联系是在顿悟阶段形成的，这些联系需要得到人脑的支持，从而开始在基本中枢神经的硬存储器上做“硬件书写”。的确当威斯康星州的cio miszewski 取得成功，是因为他开展了高频率的重复游说——他的变革事业就是让各部门接受变革，比如实施服务器集成及集中化。“这就是政治家们为何要向选民和公众重复10 遍同一信息的原因所在。”他解释说。
“顿悟是催化剂和刺激物，但却不是事情的全部。”michael wakefield 说，他是咨询机构“创新领导力中心”的高级企业合伙人。“你有了合适的方法，并且这些方法强大到可以在任何时刻都不会被改变。你需要把方法整合到心理活动上来，让它成为某种新行为模式的组成部分。”rock说，他还提醒cio注意自己的顿悟感受，并且不断问员工决定采取什么样的行动，cio的这些做法最后会帮助变革的过程保持顺畅。如果你的手下没有采取任何行动，那就去问他准备何时行动。
有一点很重要——知道总会有人、有情况需要cio解决。在某个情形下，这些人因为过于复杂和个人的原因，而不能改变自己的行为。cio 不是心理学专家，而且他们也不需要成为心理学专家。变革专家和cio 非常一致地描绘了一幅变革反应类型的图表，标明了归入各个类别的人所占的比例：大约20％~30％的员工是变革的热情拥趸——这些人常常野心勃勃，他们把变革看作通往幸福和成功的道路；另外20％~30％只把变革看作对自己工作的一个威胁（他们的判断可能会是正确的），这些人会不惜一切代价对抗变革；最后，大约50％~70％的人属于变革的怀疑论者——在发生变革的情况下，他们可能会看到其中的某些逻辑合理因素，但却不相信变革会有利他们的个人收益。“这50％~70％的人是cio 需要集中精力关注和解决的。”rock 说。
让变革成为大家的动机
像cio这样的领导者在战胜怀疑论者时，犯的最大的错误就是他们假设每位员工都有个人雄心或野心，就像很多他们本人一样。但是很多人，特别是it专业人士，更多是被他们从事的工作本身所驱动。“有很多人并不想成为国王。对这些人来说，这种想法很难展现给领导，因为他们害怕一旦展现，老板会质疑他们的勇气和责任，影响上司对他们的评价。”wakefield 说。如果这些人没有把维护他们的工作忠诚和热爱的机会看作是变革本身的一部分，那么他们将看不到在变革之路上继续前进的利益。他们会保持怀疑，或更糟糕的是，他们还会转移到积极抵制者的阵营去。
使怀疑论者信服的最好方法之一就是通过学习。纽约州劳工赔偿委员会（workers compensation board）开展了一项“员工对变革的意愿度调查”。之前，it 部门把纠纷个案的存储调用从纸质文件向电子档案形式转移，委员会对这项变革工作进行了调查，结果发现面对变革压力，员工排在第一位的需求是培训。“他们想得到放心的保证，在没有给予员工利用新形式工作所需要的培训支持之前，我们将不会让他们去做任何新事情。”nancy mulholland 说，他是委员会的代理执行总裁兼cio。
信息沟通会、问答会、培训课程和辅导会给员工领会这些想法提供方法和路径，而不会让他们感觉到好像有什么东西被强加于他们。“学习是矫正变革抵制力量的药剂。”wakefield 说。
学习的环境必须是这样的——员工在其中不会被谴责，或者不会因为发现自己对做事的新方法不舒服而感到窘迫。“你必须给人们一种感觉：感受到不适是他们面临挑战的正常部分，并且要缓解他们对丢脸的担忧，因为他们在培训学习时往往缺少信心和竞争心态。”wakefield 说。做到这点的方法之一就是把在组织里处于相同地位、面临类似挑战的人们聚集到一起，从而让他们看到自己并非一人独行，让他们明白自己是身处某类互相支持帮助的团体中。
软性引导
变革管理是耗费时力的一件事情，并且难以量化其效果，但是回避挑战会导致失败。“任何人都能够做到往某人脸上扔上2000 美元，然后让他走人，但是长期看来，能够鼓励别人紧跟其后的人才会取得成功，软引导是非常重要的。”pharmerica 公司的toole 说。
但是鼓励别人参与变革并不是单单依靠个人魅力或吸引力那么简单，关键在于找到激发变革想法的方法。
sparks 激发手下前脑皮层活跃的最新策略是引入外部咨询力量，在专业咨询力量的帮助下讨论itil项目，并且努力舒缓手下的各种担忧。“我们有一位出众的咨询辅导教员，她能够回答人们提出的很多问题。我能够看到持怀疑观点的人开始开窍。经过某个长会之后，甚至有一个人站起来说；‘我们应该在6个月之前就开始这么干了’。”sparks 回忆道。
变革管理10 大法则
尽管我们一遍又一遍听到这些“秘诀”，但科学研究证明它们确实行之有效。
■ 重复信息
大脑需要不断重复，才能从前脑皮层把某个固有概念删除——这个人脑区域处理不熟悉的概念和复杂的决定；然后概念和决定被转移到基本中枢神经——人的习惯存储在那里。对于新概念想变成高度刺激和兴奋的人脑联系，它所经过的这些路径必须持续地加以强化。
■ 简化变革目标
前脑皮层一次只能够接纳一部分概念，因此复杂项目需要高度精练为一两个目标。这些目标商业人士能容易理解，从而他们的前脑皮层不会变得过度负载，产生疲惫以及心理、生理上的紧张，甚至导致怒火，随之带来抵制。
■ 准备对付恐惧
当人脑的决策部位（前脑皮层）变得超负荷时，它就会发出信号给人脑的原始区域，这个区域控制着“要战斗还是要逃走”的反应。这会产生恐惧、生气和悲伤的感觉。要为你的手下中存在这种情绪做好应对的准备。
■ 让员工拥有变革过程
科学家认为变革的一面让员工产生愉悦的感觉——顿悟和洞察。当个人洞见涌现的那一刹那，人会感到他们个人和变革这个艰难的话题已经达成了一致。
■ 以非领导的方式领导
前脑皮层总是处于高度警戒的状况，搜寻所有不正确的信号。在员工的前脑皮层状态处于警戒的情况下，cio 颐指气使地命令手下，描绘和员工个人实际情况及目标不相符的场景，即使是提供友善建议也会令员工心烦意乱和有受到恐吓的感觉。
■ 展示而不是讲述
学习如何激发手下产生愉悦的情感，告诉他们做什么会让大脑产生恐惧和生气的信号。
■ 提供体验
人们拒绝变革是因为他们无法想像履行一个全然不知的新岗位职责会有什么景象。允许人们在自己可控的前提下体验新角色，由此产生顿悟和洞察，这是保险之道。比如，在开始一个涉及财务部门的it 项目之前，把一位it 职员放到终端银行部门工作一段时间，这会帮助他适应未来的变化。
■ 关注远大前景
即便我们的大脑都会有一些基本的、高水平层次上的共性，但是我们的人生经历决定了每个人都是独一无二的。因此，不存在一种方法可以为某个复杂的项目或变革过程描绘一幅具体的、每个人看上去都一样的图表。
■ 在投入之前先寻求服从
嘉奖或惩罚并不会产生顿悟或洞察，为了取得变革成果，这些做法是人需要体验的东西和代价。阐明人们需要做什么，然后退到一旁，让他们自己去发现变革后新工作流程的好处。
■ 让变革变成和每个人相关的故事
用高超的技巧讲述故事的力量是强大的，但是它需要讲到承受变革影响的人的个人兴趣点上，其目的在于顺应前脑皮层，抚慰扁桃体组织，以及激发人脑允许人们接受和参与变革的顿悟和洞见。
网站链接：http://www.ciotimes.com/news/2007-6-21/20076219125
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